從“四渡赤水”看逆境突圍：想保住一切，就什么都保不住
時(shí)間：2020-04-16 10:54 來源：湖畔大學(xué)微信公眾號(hào)受疫情影響，很多企業(yè)遇到了前所未有的財(cái)務(wù)壓力和經(jīng)營壓力。逆境中領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何決策？如何與團(tuán)隊(duì)溝通？如何提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力？近日，北大國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院副院長宮玉振的在線直播課堂上，以長征為案例，從軍事、歷史與管理的跨界視角，闡述了偉大的組織如何實(shí)現(xiàn)逆境突圍和成長，引發(fā)企業(yè)管理者們的思考。
第五次反“圍剿”失敗，日本入侵，對(duì)于當(dāng)時(shí)中國國內(nèi)的各支力量來說都是逆境，但是為什么中國共產(chǎn)黨能夠抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，并將其扭轉(zhuǎn)為逆勢(shì)成長的最好時(shí)機(jī)呢？
所有那些偉大的組織，真正優(yōu)秀的基因，往往是在逆境之中錘煉出來的。逆境可以給組織提供最好的成長機(jī)會(huì)。
這個(gè)話題主要有兩個(gè)方面：一個(gè)是逆境突圍的戰(zhàn)略，一個(gè)是逆境突圍的領(lǐng)導(dǎo)力。
一、逆境中的突圍戰(zhàn)略
關(guān)于逆境中的戰(zhàn)略原則有四條，共16 個(gè)字：以舍為得、因勢(shì)利導(dǎo)、集中資源、主動(dòng)靈活。
1. 以舍為得
普魯士的腓特烈大帝曾說：“平庸之人想保住一切，而理智者只關(guān)注主要事物。”
長征剛出發(fā)的時(shí)候，大家?guī)е科抗薰奚下罚裁炊疾幌雭G，湘江一戰(zhàn)，用最血腥的方式告訴紅軍，什么叫“想保住一切，就什么都保不住”。
毛澤東曾經(jīng)打過一個(gè)比方：一個(gè)背著金銀財(cái)寶的人，遇到一個(gè)強(qiáng)盜，怎么辦？如果他舍不得放下金銀財(cái)寶，很可能會(huì)丟了命，也保不住財(cái)寶。但如果他能把財(cái)寶扔到一邊，輕裝上陣，打敗強(qiáng)盜，財(cái)寶也就可以拿回來。
這叫以舍為得。
戰(zhàn)爭的目的一般有兩個(gè)，一個(gè)是消滅敵人，一個(gè)是保存自己。在形式有利的時(shí)候，目標(biāo)一定是消滅敵人，放在企業(yè)環(huán)境下，就是迅速擴(kuò)張、攻城略地；但是形勢(shì)不利的時(shí)候，目標(biāo)就應(yīng)該是保存自己，活下來才是王道。
在逆境之中，首先要做的第一件事，就是承認(rèn)自己已經(jīng)處于逆境這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)。人總是會(huì)留戀過去的輝煌，但是在逆境中，不能因?yàn)榱魬?/span>過去而影響了自己的理性決策。
這個(gè)時(shí)候，重要的是發(fā)展出一套撤退的策略，但是撤退不是落荒而逃，而是通過調(diào)整位置，重新取得有利的生存機(jī)會(huì)。所以舍本身不是目的，舍是為了找到更好的機(jī)會(huì)，舍是為了得，舍是為了更好地生存，而生存就是王道。
2. 因勢(shì)利導(dǎo)
“以舍為得”的目的是為了活下來，相對(duì)而言還是一個(gè)比較消極的目標(biāo)。光是活下來還不夠，接下來，還要在逆境中找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，這就需要“因勢(shì)利導(dǎo)”，在不利的環(huán)境下找到新的大趨勢(shì)。
勢(shì)是力量的放大器，沒有人能夠跟大勢(shì)相對(duì)抗。所有高明的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)其實(shí)都是順勢(shì)而為。勢(shì)是不同趨勢(shì)的組合，而我們要做的就是在整體的逆勢(shì)之中找到有利的態(tài)勢(shì)，把整體的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化成局部的優(yōu)勢(shì)，這樣才能找到逆勢(shì)之下擴(kuò)張的動(dòng)力。
孫子曾說：“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人?！闭嬲母呤?，一定是從勢(shì)上去下工夫，去研究勢(shì)，并利用勢(shì)，順勢(shì)而為，而不是苛求自己的團(tuán)隊(duì)。
毛澤東也曾經(jīng)講：環(huán)境如果是動(dòng)蕩的，不確定的，甚至處于逆境之中，這就需要決策者有極大的主觀能力。
這考驗(yàn)的是什么？
是決策者的戰(zhàn)略眼光、對(duì)形勢(shì)的判斷能力和把握能力，是在混亂之中尋找機(jī)會(huì)的能力。所以毛澤東說：我們一定要克服戰(zhàn)爭特性中的紛亂、黑暗和不確實(shí)性，而從中找出條理、光明和確實(shí)性來。
以長征為例，長征其實(shí)證明了“土地革命戰(zhàn)爭”這個(gè)大勢(shì)已經(jīng)過去了，但是中共打出了一個(gè)非常關(guān)鍵的旗號(hào)——“北上抗日”。當(dāng)時(shí)日本入侵華北，國內(nèi)抗日呼聲高漲，民族矛盾變成主要矛盾。中共非常敏銳地捕捉到了這樣一個(gè)新的大勢(shì)的到來。這樣一來，就給一支已經(jīng)處于失敗狀態(tài)的部隊(duì)，找到了新的生存理由。
所以，為什么毛澤東后來成為中共本土產(chǎn)生的第一位領(lǐng)袖——在此之前，中共所有領(lǐng)袖都是共產(chǎn)國際任命的——因?yàn)殛P(guān)鍵時(shí)刻，他對(duì)大勢(shì)的把握確實(shí)超出一般人。
毛澤東曾說：“坐在指揮臺(tái)上，如果什么也看不見，就不能叫領(lǐng)導(dǎo)。坐在指揮臺(tái)上，只看見地平線上已經(jīng)出現(xiàn)的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)還沒有出現(xiàn)大量的明顯的東西的時(shí)候，當(dāng)桅桿頂剛剛露出的時(shí)候，就能看出這是要發(fā)展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領(lǐng)導(dǎo)?！?/span>
對(duì)于管理者而言，最關(guān)鍵的就是審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，把握大勢(shì)的能力。這是一個(gè)管理者在這種逆境之中對(duì)組織的最大貢獻(xiàn)，沒有人能夠代替管理者對(duì)大勢(shì)的判斷能力和分析能力，這就是戰(zhàn)略的核心。
今天疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)造成的影響，一定會(huì)讓很多企業(yè)遭遇逆境。但在整體的逆境中，也一定會(huì)有新的機(jī)會(huì)、新的行業(yè)起來。每一次危機(jī)背后都隱藏著一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，誰把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，誰就可能在未來實(shí)現(xiàn)迅速的成長。
3. 集中資源
一旦找到了大勢(shì)，接下來要做的就是集中資源，用最核心的內(nèi)外資源去解決最關(guān)鍵的問題。只有這樣，資源才能得到最有效的利用，對(duì)機(jī)會(huì)的把握才能最大化。
毛澤東非?？粗剡@一點(diǎn)，他說：“在有強(qiáng)大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊(duì)，在一個(gè)時(shí)間內(nèi)，主要的使用方向只應(yīng)有一個(gè)，不應(yīng)有兩個(gè)。我不反對(duì)作戰(zhàn)方向有兩個(gè)或兩個(gè)以上，但主要方向，在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)，只應(yīng)有一個(gè)。”
第一次反“圍剿”，國民黨十萬、紅軍三萬；第二次反“圍剿”，國民黨二十萬，紅軍三萬；第三次反“圍剿”國民黨三十萬，紅軍還是三萬。一比十，這仗怎么打？
毛澤東怎么打？他以小部分兵力偽裝主力，吸引國民黨的部隊(duì)，分散力量。集中優(yōu)勢(shì)兵力在手邊，抓住機(jī)會(huì)，一次就打國民黨的一個(gè)師甚至一個(gè)旅，保證每一仗都是處于絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，打完以后迅速轉(zhuǎn)移，找機(jī)會(huì)打下一仗，打完后再轉(zhuǎn)移，再打下一仗……
所以第三次反“圍剿”，六戰(zhàn)五捷一平，打破了國民黨的進(jìn)攻。
毛澤東曾經(jīng)講過：當(dāng)形勢(shì)不利的時(shí)候，一定要記住一條，要把敵人對(duì)我們?cè)趹?zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)，改為我們對(duì)他們?cè)趹?zhàn)役和戰(zhàn)斗上的優(yōu)勢(shì)。
飛奪瀘定橋，毛澤東派出的是最精銳的一軍團(tuán)——林彪的部隊(duì)。林彪又派出了最精銳的紅四團(tuán)——楊成武的團(tuán)，作為先頭部隊(duì)，奪取瀘定橋。
關(guān)鍵時(shí)刻，用兵一定要狠。這樣，才可以把戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)變成戰(zhàn)略性的突圍。本來可能就是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)，但是你果斷的投入資源打開以后，就會(huì)迎來戰(zhàn)略上的突破。
4. 主動(dòng)靈活
當(dāng)方向明確、大勢(shì)清楚、資源也具備了之后，第四條原則就是主動(dòng)靈活。在逆境中一定要有靈活變通的能力，要保持一種戰(zhàn)略的柔性、組織的彈性和決策的靈活性。
首先要主動(dòng)，主動(dòng)權(quán)要牢牢抓在自己手里邊。
四渡赤水過程中，在整個(gè)國民黨40 萬大軍的圍追堵截之下，毛澤東一直強(qiáng)調(diào)要尋找主動(dòng)。為什么要二渡赤水？就是要?dú)⒒厝?，在被?dòng)中通過進(jìn)攻來重新奪回主動(dòng)權(quán)。到三渡和四渡的時(shí)候，共產(chǎn)黨其實(shí)已經(jīng)在主動(dòng)調(diào)動(dòng)國民黨了。
這是毛澤東打仗非常重要的一條原則——無論形勢(shì)怎么不利，主動(dòng)權(quán)一定要在自己的手里邊。所以他講：無論處于怎樣復(fù)雜、嚴(yán)重、殘酷的環(huán)境，軍事指導(dǎo)者首先需要的是獨(dú)立自主地組織和使用自己的力量。被敵逼迫到被動(dòng)地位的事是常有的，重要的是要迅速恢復(fù)主動(dòng)地位。
主動(dòng)的前提是什么呢？是靈活。毛澤東講：你打你的，我打我的（你用你的打法打，但是我絕對(duì)不能被動(dòng)地跟著你的打法去打，我選擇對(duì)我有利的戰(zhàn)場(chǎng)，采取對(duì)我有利的打法）。他還有另一句話，打得贏就打，打不贏就走。
在四渡赤水的過程中，中共不斷調(diào)整作戰(zhàn)計(jì)劃、改變作戰(zhàn)方向。有時(shí)候想進(jìn)兩步，就必須首先退一步。所以這就是一種彈性，一種柔性。
通過四渡赤水這個(gè)案例，我想讓大家思考一個(gè)核心的問題：在不確定和動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，真實(shí)的戰(zhàn)略究竟是怎么形成的？
四渡赤水根本不是事先設(shè)計(jì)出來的，長征開始時(shí)沒有人想過要四渡赤水。遵義會(huì)議以后。土城戰(zhàn)役失敗，為了避開川軍的壓力，才一渡赤水，尋找第二方案。一渡沒有想到二渡，二渡沒有想到三渡，但三渡的時(shí)候已經(jīng)想到了四渡。
四渡赤水其實(shí)是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，也是一個(gè)試錯(cuò)的過程，是在變化過程中尋找屬于自己的方向的過程。德魯克在《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》里講過一句話：一個(gè)組織必須意識(shí)到，既有突如其來的危險(xiǎn)，也有突然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，這是動(dòng)蕩環(huán)境的特點(diǎn)，環(huán)境是塑造戰(zhàn)略最大的變量，環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，不斷變化的，所以戰(zhàn)略必須具有彈性。
二、逆境突圍的領(lǐng)導(dǎo)力
逆境中的戰(zhàn)略能夠制定出來，并執(zhí)行到底，這背后一定需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力支撐。逆境突圍的領(lǐng)導(dǎo)力主要有4 點(diǎn)：堅(jiān)定信念、鼓舞士氣、同甘共苦和價(jià)值驅(qū)動(dòng)。
1. 堅(jiān)定信念
越是在逆境之中，作為管理者越?jīng)]有沮喪的權(quán)利，越是在充滿這種負(fù)面信息的環(huán)境之中，管理者反而要給組織以充分的信心。但這一切的前提是管理者自己必須有堅(jiān)定的信念和強(qiáng)大的意志。
克勞塞維茨講，人既有感性的一面，也有理性的一面。緊急時(shí)刻，人們受感情的支配比受思想的支配更多一些。普通人在面對(duì)逆境時(shí)，很容易恐慌。
“統(tǒng)帥必須用自己內(nèi)心之火和精神之光，重新點(diǎn)燃全體部下的信念之火和希望之光。”也就是說，這個(gè)時(shí)候管理者和員工光講道理沒有用，關(guān)鍵在于要把自己的信心通過行動(dòng)來傳遞給組織成員。
沒有絕望的形勢(shì)，只有絕望的人。形勢(shì)永遠(yuǎn)不會(huì)絕望，除非自己放棄了希望。所以毛澤東說過，有利的情況和主動(dòng)的恢復(fù)，產(chǎn)生于“再堅(jiān)持一下，再堅(jiān)持一下”的努力之中。
毛澤東在六盤山寫過一首著名的詞《清平樂·六盤山》：天高云淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程二萬。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風(fēng)。今日長纓在手，何時(shí)縛住蒼龍？
當(dāng)時(shí)的毛澤東剛剛經(jīng)歷了草地上那場(chǎng)和張國燾之間的斗爭，即將進(jìn)入陜北，沒人知道陜北是什么情況，一切都是未知的。但從他的詞中，能感受到的是一種樂觀、一種向上，一種信心，一種興奮，一種未來就在我眼前，全局都在我的掌控之中的心態(tài)。
其實(shí)，管理者的特點(diǎn)就是在大家都迷茫的時(shí)候，能夠用自己的內(nèi)心之火燃起大家的信念。這種強(qiáng)大的意志力和信念，帶來了革命樂觀主義，這種精神對(duì)于整個(gè)組織來講是至關(guān)重要的。
2. 鼓舞士氣
管理者除了自己有強(qiáng)大的意志力和堅(jiān)定的信念之外，更重要的是要把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣鼓舞起來。士氣是一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基礎(chǔ)。
逆境之中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心就是在人們的心靈中重新燃起對(duì)戰(zhàn)斗的渴望，和對(duì)勝利的信心。對(duì)于企業(yè)來說，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣不振，再好的營銷計(jì)劃都是沒有用的。所以，這時(shí)候鼓舞士氣就成了管理者領(lǐng)導(dǎo)力的核心，甚至是整個(gè)組織逆轉(zhuǎn)的前提。
四渡赤水中的婁山關(guān)戰(zhàn)役為什么那么重要？其實(shí)，婁山關(guān)戰(zhàn)役就是俘虜了3000 人，擊潰了中央軍兩個(gè)師，外加黔軍八個(gè)團(tuán)，這個(gè)規(guī)模并不算特別大。但是，因?yàn)榧t軍從第五次反圍剿失敗，被迫長征以來，一直在經(jīng)歷失敗。這時(shí)的紅軍急需一場(chǎng)勝利來提振士氣，而婁山關(guān)戰(zhàn)役就把勝利放在了大家面前，紅軍整個(gè)士氣就發(fā)生了根本性變化。
毛澤東特別看重士氣，因?yàn)槲覀冎拦伯a(chǎn)黨的部隊(duì)長期以來，物質(zhì)資源都極其匱乏，靠什么？靠精神，靠士氣。毛澤東講，這個(gè)軍隊(duì)具有一往無前的精神，它要壓倒一切的力量，而決不被敵人所屈服。不論在任何艱難困苦的場(chǎng)合，只要還有一個(gè)人，這個(gè)人就要繼續(xù)戰(zhàn)斗下去。
巴頓將軍也曾講過，一個(gè)好的指揮官，應(yīng)該把你的重心工作80% 放到提高部署的精神狀態(tài)下。因?yàn)閹П年P(guān)鍵在于鼓舞士氣，要先恢復(fù)組織的士氣，他們才會(huì)釋放出能量。
3. 同甘共苦
同生死，共患難，生死與共，至死不渝的感覺對(duì)于逆境中的團(tuán)隊(duì)來說，是至關(guān)重要的。管理者不能期望下屬做自己不愿意做的事情。分擔(dān)下屬的苦難，和下屬一起戰(zhàn)斗，與下屬同甘共苦……這樣的行動(dòng)，在困境之中比任何語言都要重要。
毛澤東在井岡山時(shí)曾經(jīng)給中央寫過一封報(bào)告，講井岡山那時(shí)候土匪出沒，缺醫(yī)少藥，信息閉塞，特別苦，看不到希望……對(duì)于長期處于不利環(huán)境中的共產(chǎn)黨來說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)為什么沒有散掉？
因?yàn)榇蠹铱鄳T了，更重要的是，大家都一樣苦。從軍官到伙夫，發(fā)零用錢2 毛就一律2 毛，士兵也不怨恨誰。就像我們小時(shí)候的課文《朱德的扁擔(dān)》，朱德作為軍長親自挑自己的糧食。上下同甘共苦，就是士兵愿意在一起共渡難關(guān)的重要原因。
百團(tuán)大戰(zhàn)后的冬天，日本發(fā)起了大掃蕩。毛澤東判斷第二年會(huì)更難，他特意給各個(gè)根據(jù)地發(fā)了一封電報(bào)說，務(wù)使全體官兵團(tuán)結(jié)一致……在困難的環(huán)境中，對(duì)待干部要有正確的關(guān)系。有確實(shí)因?yàn)椴回?fù)責(zé)任，因而不能完成任務(wù)者，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)加以指責(zé)與處分；有因客觀困難或能力關(guān)系而不能完成任務(wù)者，就不應(yīng)當(dāng)加以打擊。
毛澤東說，我們要吸取第五次反圍剿失敗的教訓(xùn)，當(dāng)時(shí)因?yàn)榭陀^困難不能完成任務(wù)的干部，受到了很多打擊，他們感覺沒有出路。而眼下困難增加，我們要強(qiáng)調(diào)干部同生死共患難的精神。
今天，我們看企業(yè)中的人才管理，員工可以原諒領(lǐng)導(dǎo)決策的失誤，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)失誤，但他不能接受管理者把氣、把責(zé)任推到自己身上，這是人品問題。如果員工對(duì)管理者的人品產(chǎn)生懷疑，那管理者就會(huì)失去員工的信任。
而信任是領(lǐng)導(dǎo)力的前提，沒有信任根本談不上領(lǐng)導(dǎo)力。同甘共苦背后的核心是什么？其實(shí)就是管理者對(duì)下屬的忠誠，對(duì)組織每一個(gè)成員的忠誠。
巴頓將軍曾經(jīng)講過一句話，我們講忠誠，經(jīng)常講的是下級(jí)對(duì)上級(jí)的忠誠，個(gè)人對(duì)組織的忠誠，其實(shí)更重要的是組織對(duì)個(gè)人的忠誠，上級(jí)對(duì)下級(jí)的忠誠。這一條才是更重要的。管理者只有忠于自己的下級(jí)，才會(huì)在關(guān)鍵的時(shí)候得到下級(jí)的回報(bào)。
4. 價(jià)值驅(qū)動(dòng)
今天我們看長征，離開蘇區(qū)的8.6 萬紅軍，如果這是一支軍閥的隊(duì)伍，離開蘇區(qū)后不久就散掉了。為什么還有3 萬人走到了赤水河邊，有將近8000 人走到了陜北？這是一支有理念、有使命感、有價(jià)值觀的部隊(duì)。
越是困難的時(shí)候，越應(yīng)該強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力，但真正能夠超越利害的凝聚力一定源自于一個(gè)組織的價(jià)值追求。只靠利來凝聚的團(tuán)隊(duì)是雇傭軍，有利而來，利盡而去，散得比誰都快，在逆境中，共同的價(jià)值追求所形成的凝聚力比任何時(shí)候都更深刻。
整個(gè)長征的過程中，十幾次調(diào)整作戰(zhàn)方向，有時(shí)候手下會(huì)很郁悶，會(huì)懷疑：老大你知道要去哪兒嗎？包括四渡赤水過程中，林彪到達(dá)會(huì)理后就提出了質(zhì)疑：“我們?yōu)槭裁捶且亩沙嗨繛槭裁床荒芏沙嗨?？”這說明，下面的壓力已經(jīng)到了林彪——軍團(tuán)長這一級(jí)別了。
下屬不是沒有質(zhì)疑，他們也會(huì)郁悶，會(huì)有牢騷，但是卻依然愿意跟著走，為什么？放到今天，如果一個(gè)企業(yè)的方向這樣變來變?nèi)ィ瑔T工早就不跟你干了，為什么紅軍的團(tuán)隊(duì)還是愿意繼續(xù)走下去？
其實(shí)背后有不變的東西，就是這個(gè)組織的理念、使命和信仰，關(guān)鍵時(shí)候起作用的是這些。
一支強(qiáng)大軍隊(duì)的勇氣往往不是誕生在沖鋒陷陣之中，而是表現(xiàn)在撤退中的冷靜和沉著?；仡^看長征，它就是一個(gè)逆境突圍的過程，也是一個(gè)大浪淘沙的過程。長征為中共選出了毛澤東這樣的領(lǐng)袖，也為中共打造出了一支鐵的隊(duì)伍。到達(dá)陜北的8000 人都是精英。更主要的是，每個(gè)人都有一種觀念：這樣的苦難都可以經(jīng)歷，什么樣的苦難不能承受。
這就是逆境對(duì)一個(gè)組織，留下的最寶貴的財(cái)富。
任何的組織其實(shí)都有慣性和惰性的。但是，逆境會(huì)逼著一個(gè)組織去升級(jí)自己的優(yōu)勢(shì)，改變過去一些不對(duì)的戰(zhàn)略、組織、文化，甚至包括管理者的自我認(rèn)知，都必須發(fā)生脫胎換骨的變化。當(dāng)逆境逼著組織升級(jí)自己優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，這個(gè)組織才能活下來，而在這個(gè)過程中，會(huì)逐漸拉開和對(duì)手之間的距離。
