我國(guó)企業(yè)文化模式的思考
時(shí)間：2012-03-01 16:18 來(lái)源：博源集團(tuán)編者按：戴連榮主席向大家薦讀了《我國(guó)企業(yè)文化模式的思考》與《企業(yè)的創(chuàng)新與控制》兩篇文章，《我國(guó)企業(yè)文化模式的思考》一文分析了等價(jià)交換式企業(yè)文化、慈父關(guān)愛(ài)式企業(yè)文化、角色法權(quán)式企業(yè)文化、誠(chéng)信友愛(ài)式企業(yè)文化、公平競(jìng)爭(zhēng)式企業(yè)文化等幾種企業(yè)文化模式及其道德準(zhǔn)則，對(duì)推進(jìn)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)大有裨益；《企業(yè)的創(chuàng)新與控制》則以創(chuàng)新力和控制力為參照變量，把中國(guó)企業(yè)分為三類進(jìn)行分析，講了企業(yè)做得大、做得強(qiáng)，才能走得更遠(yuǎn)、活得更久的道理。我們?cè)凇熬焚p析”欄發(fā)表出來(lái)，供大家學(xué)習(xí)、討論。
我國(guó)企業(yè)文化模式的思考
等價(jià)交換式企業(yè)文化
等價(jià)交換式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系只有金錢物質(zhì)利益一種，除了認(rèn)定人們行為選擇受金錢物質(zhì)利益驅(qū)使的合理性之外，還特別強(qiáng)調(diào)“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”。應(yīng)該歸我的，絕不輕易假人，不應(yīng)該歸我的，我也不取，在人與人之間遵循一種等價(jià)交換的原則。等價(jià)交換式企業(yè)文化的特點(diǎn)，可概括為以下幾個(gè)方面：
金錢物質(zhì)利益是任何兩個(gè)人之間彼此相互聯(lián)系的唯一紐帶，誰(shuí)都不會(huì)認(rèn)同金錢物質(zhì)利益之外的任何東西。 相互之間都希望維持一個(gè)長(zhǎng)久的等價(jià)交換關(guān)系，彼此誠(chéng)實(shí)守信，從不存心欺騙對(duì)方，而僅僅謀求等價(jià)交換中應(yīng)該獲得的金錢物質(zhì)利益。交易關(guān)系事清即結(jié)，強(qiáng)調(diào)筆筆清，完成一次交易，就清算一次。 在金錢面前，人人平等。沒(méi)有不變的上下級(jí)關(guān)系，一切都是圍繞金錢物質(zhì)利益進(jìn)行的，沒(méi)有誰(shuí)需要特別尊重，也沒(méi)有誰(shuí)會(huì)對(duì)另一個(gè)人特別尊重。 人們尊重的也僅僅是金錢，受尊重僅僅是因?yàn)樗薪疱X，金錢就是尊嚴(yán)，沒(méi)有金錢就沒(méi)有尊嚴(yán)。 在內(nèi)部勞資關(guān)系上，實(shí)行嚴(yán)格的計(jì)件工資和有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出計(jì)量的計(jì)時(shí)工資，在企業(yè)老板一方，是干多少活給多少錢；在員工一方，是給多少錢干多少活。
其道德準(zhǔn)則是：金錢為上，利益第一；等價(jià)交換，互不相欺。
慈父關(guān)愛(ài)式企業(yè)文化
慈父關(guān)愛(ài)式企業(yè)文化，是建立在企業(yè)老板家長(zhǎng)式權(quán)力基礎(chǔ)上的一種企業(yè)文化模式，整個(gè)企業(yè)組織就像一個(gè)大家庭。其特點(diǎn)是：
在權(quán)力的形成上秩序井然，構(gòu)成權(quán)力的依據(jù)——暴力、財(cái)富、輿論、信息和魅力，在企業(yè)組織內(nèi)部，得到了廣泛的認(rèn)同和尊崇，沒(méi)有人質(zhì)疑所擁有權(quán)力的合法性。在權(quán)力的運(yùn)用上井然有序，有讓絕大多數(shù)人都認(rèn)同的行為規(guī)則，下屬員工對(duì)老板和上司主管的行為選擇，能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，從而員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性有了一定的空間。 人際關(guān)系不再緊張，組織成員大都依據(jù)通行的規(guī)則行事，盡管這種規(guī)則僅僅在老板心里，可能沒(méi)有通過(guò)文字界定。
企業(yè)老板掌控著企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程中的所有權(quán)力，所有管理人員，包括所聘的總經(jīng)理、副總經(jīng)理，都只是他的助手，老板僅僅通過(guò)指令臨時(shí)授予一定的權(quán)力。企業(yè)老板對(duì)待下屬員工都很仁慈，關(guān)懷員工，對(duì)下屬員工就像對(duì)待自己的晚輩家人一樣，在工作、學(xué)習(xí)和生活的每件事上，都作了周密安排。
企業(yè)組織就像一個(gè)大家庭，充滿了溫暖和溫情，人際關(guān)系融洽，所有員工都在一個(gè)老板的關(guān)愛(ài)和控制下活動(dòng)，沒(méi)有什么矛盾和沖突，并關(guān)愛(ài)對(duì)方。
其道德準(zhǔn)則是：關(guān)懷下屬，體貼員工，尊上愛(ài)下，安分守己。
角色法權(quán)式企業(yè)文化
角色法權(quán)式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)通過(guò)規(guī)章制度進(jìn)行合法授權(quán)后，讓?shí)徫粏T工擁有推動(dòng)企業(yè)組織運(yùn)行的權(quán)力。 處于企業(yè)高層的都是特定方面的權(quán)威，都擁有一定的權(quán)力，使其他人不敢忽視，也不能忽視，企業(yè)組織運(yùn)行只能依靠他們共同確定的管理制度來(lái)推動(dòng)。 在企業(yè)組織中，沒(méi)有人能超越通過(guò)合法程序確立的企業(yè)組織運(yùn)行管理制度的“權(quán)威”，企業(yè)組織的最高權(quán)威，不是人，而是管理制度。 企業(yè)組織運(yùn)行活動(dòng)的任何一個(gè)方面都有嚴(yán)格而完整的規(guī)章制度限定，任何一個(gè)個(gè)人都必須嚴(yán)格遵循，不能越雷池半步。
企業(yè)決策在高層通過(guò)廣泛溝通協(xié)商和妥協(xié)，在達(dá)成一致意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定，除非時(shí)間特別緊急，否則一般不會(huì)按照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票協(xié)調(diào)意見(jiàn)分歧和矛盾。 處于企業(yè)組織高層的這一部分人員壟斷了企業(yè)的所有權(quán)力，企業(yè)等級(jí)嚴(yán)密，上對(duì)下的控制一點(diǎn)兒也沒(méi)有放松，更不會(huì)給予下屬員工民主權(quán)力。
企業(yè)決策穩(wěn)重，任何一個(gè)決策都必須通過(guò)大量的溝通協(xié)商，甚至妥協(xié)才能達(dá)成，決策的速度慢，因此對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)的速度也慢。企業(yè)組織運(yùn)行要維持一個(gè)龐大的管理隊(duì)伍，決策的制定和制度的擬訂、頒布和執(zhí)行監(jiān)督，都必需投入大量的人力和物力，管理成本高。而且 對(duì)外合作需求度低，態(tài)度冷淡，沒(méi)有人積極尋求對(duì)外合作。外部組織和個(gè)人也都害怕它秘宮般的辦事程序，若不是迫不得已，也沒(méi)有人會(huì)尋求與之合作。
其道德準(zhǔn)則是：個(gè)人奮斗，公平競(jìng)爭(zhēng)；努力成功，失敗恥辱。
企業(yè)的創(chuàng)新與控制
一個(gè)企業(yè)既需要?jiǎng)?chuàng)新力又需要控制力，兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)，無(wú)論是純粹的創(chuàng)新力還是純粹的控制力，都是巨大的災(zāi)難。這是因?yàn)?，缺乏控制的?chuàng)新是冒險(xiǎn)甚至是盲目的，而缺乏創(chuàng)新的控制則是保守甚至是停滯不前的。
在商海中沖浪的企業(yè)，無(wú)論大小、強(qiáng)弱，都撇不開(kāi)創(chuàng)新與控制的關(guān)系。以創(chuàng)新力和控制力為參照變量，可以把中國(guó)企業(yè)分為三類：
第一類是“等死型企業(yè)”，即既不創(chuàng)新，更談不上控制。 單純靠數(shù)量或低價(jià)取勝，對(duì)創(chuàng)新無(wú)動(dòng)于衷，這類企業(yè)有很多。“中國(guó)制造”的軟肋就在創(chuàng)新乏力，沿海地區(qū)的出口導(dǎo)向型企業(yè)尤其明顯。不可否認(rèn)，這些企業(yè)也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎之一，甚至約有一半的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)都是“中國(guó)制造”的貢獻(xiàn)。但是，它們的成長(zhǎng)多依靠低成本優(yōu)勢(shì)，而非創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新、一味模仿，決定它們只能在產(chǎn)業(yè)鏈的低端游走，利潤(rùn)很薄。一個(gè)芭比娃娃在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格是 10 美元，在中國(guó)的離岸價(jià)格為 2 美元，刨去 1 美元的管理費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)、 0.65 美元的來(lái)料費(fèi)，剩下的 0.35 美元才是貼牌生產(chǎn)的毛利。利潤(rùn)太薄，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融海嘯一個(gè)浪頭打過(guò)來(lái)，這些企業(yè)便不堪一擊。 生存與死亡這是個(gè)問(wèn)題？“等死型企業(yè)”到了最危急的時(shí)刻，只有創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，改變舊的商業(yè)模式，才能走出“等死”魔咒，存活下來(lái)。、
第二類是“創(chuàng)新過(guò)度型企業(yè)”，即創(chuàng)新有余，控制不足。 這類企業(yè)在創(chuàng)新上有勇無(wú)謀，缺乏有效的控制力，出了風(fēng)頭，卻丟了穩(wěn)定的根基。 五谷道場(chǎng)就是中了“創(chuàng)新過(guò)度”的毒。陳寶國(guó)的一句“非油炸，更健康”，把五谷道場(chǎng)送上風(fēng)口浪尖，使其殺敵無(wú)數(shù)，在強(qiáng)手如林的方便面市場(chǎng)辟開(kāi)自己的一方天地。五谷道場(chǎng)獨(dú)辟蹊徑，定位市場(chǎng)差異化，以“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”橫空出世，風(fēng)靡一時(shí)，為人們所津津樂(lè)道。然而，正當(dāng)五谷道場(chǎng)高奏凱歌、所向披靡之時(shí)，卻傳出五谷道場(chǎng)總經(jīng)理任立閃電離職、資金鏈斷裂等驚人內(nèi)幕。前行的黑馬身陷短命游戲，先前的浩大聲勢(shì)轉(zhuǎn)眼間搖搖欲墜……缺乏控制力的創(chuàng)新，只是一匹脫韁的野馬，有過(guò)歷經(jīng)鮮花遍野的風(fēng)光，在前方守候的最終是馬失前蹄的落寞。
第三類則是創(chuàng)新和控制拿捏有度的企業(yè)。 這類企業(yè)既有創(chuàng)新，又有控制，創(chuàng)新力與控制力和諧發(fā)展，企業(yè)最終在基業(yè)常青的路上越走越遠(yuǎn)。領(lǐng)跑行業(yè)的企業(yè)，大多都能走好創(chuàng)新與控制的平衡木。它們通過(guò)創(chuàng)新不斷搶占高地，以保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)；同時(shí)又杜絕野蠻生長(zhǎng)，恰當(dāng)?shù)乜刂破髽I(yè)生長(zhǎng)，避免企業(yè)落入盲目擴(kuò)張的陷阱。 在家電行業(yè)，海爾發(fā)展速度最快、發(fā)展規(guī)模最大、發(fā)展質(zhì)量最高，這與海爾生生不息的創(chuàng)新力以及緊緊相隨的控制力息息相關(guān)。海爾從不吝嗇對(duì)創(chuàng)新的熱情：在技術(shù)上，海爾一直在家電行業(yè)處于領(lǐng)跑者的行列——截止到 2008 年，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利 8795 項(xiàng)，其中發(fā)明專利 2261 項(xiàng)；在管理上，海爾探索實(shí)施的“ OEC ”、“市場(chǎng)鏈”及“人單合一”管理模式成為管理學(xué)界競(jìng)相研究的對(duì)象；在市場(chǎng)上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運(yùn)營(yíng)的物流、資金流、信息流網(wǎng)絡(luò)，將觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語(yǔ)言與膚色的客戶。海爾的控制力在家電行業(yè)也是首屈一指：在高層用人方面，海爾主張“在崗要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰”；在企業(yè)發(fā)展方面，則主張“不當(dāng)火車頭，只吃休克魚(yú)”；在市場(chǎng)開(kāi)拓上，海爾堅(jiān)持海外投資要確保銷售額超過(guò)保本點(diǎn)才能建廠…… 企業(yè)維持生存，并從優(yōu)秀走向卓越，離不開(kāi)創(chuàng)新力，也離不開(kāi)控制力，兩者缺一不可。 所以，對(duì)于企業(yè)，創(chuàng)新力與控制力需要兩手抓、兩手都要硬！這樣的企業(yè)，才能做得大、做得強(qiáng)，才能走得更遠(yuǎn)、活得更久。
