抖機靈式的創(chuàng)業(yè)沒有市場！5年內(nèi)最有價值的項目是......
時間：2020-02-28 10:42 來源：博源集團導讀：若是問未來五年會怎么樣，就連撕逼索賞界的大掌門，咪蒙的祖師爺——和菜頭都只能說：“未來并非我所能見”。言之鑿鑿的說未來，必然有經(jīng)不起推敲的地方，通常來說，已經(jīng)走在未來里的，都未見得清楚的意識到，自己代表的才是未來。
當然，從“看見未來”這件事來說，早期創(chuàng)投圈，正式以發(fā)掘、培養(yǎng)、成就“可以改變未來的未來創(chuàng)業(yè)項目”為業(yè)。作為其中一份子、閱項目無數(shù)的早期FA機構(gòu)，以太資本從投融資的角度，謹在這里給出一些未來值得創(chuàng)業(yè)的“大邏輯”。
我們的推理基于以下基本觀察與判斷：
1.盡管不同細分領域的具體業(yè)態(tài)千差萬別，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與競爭格局的演化進程存在相當程度的趨同性；
2.產(chǎn)業(yè)競爭早期，關鍵驅(qū)動因素是滲透率，在這個階段，各行業(yè)參與主體的核心人物是迅速搶占市場，盡可能搶占市場份額，在短時間內(nèi)促進市場飽和，阻止后續(xù)潛在競爭者的進入；
3.產(chǎn)業(yè)競爭中期，關鍵驅(qū)動因素是運營效率，在這個階段，由于獲取新用戶變得愈加困難，各行業(yè)參與主體的核心人物是加深用戶粘性和服務能力，盡可能提升ARPU（每戶平均資本）及毛利，鞏固和加強自身的營利能力，創(chuàng)業(yè)公司由于流量獲取成本急劇攀升；
4.產(chǎn)業(yè)競爭后期，關鍵驅(qū)動因素是資本運作能力，在這個階段，善于資本運作的頭部玩家會通過金融杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)壟斷或局部壟斷，結(jié)束競爭，創(chuàng)業(yè)公司徹底失去參與市場競爭的機會。
基于我們對目前主流創(chuàng)業(yè)格局的產(chǎn)業(yè)競爭邏輯判斷，有以下幾點推論，請各位創(chuàng)業(yè)者朋友參考：
切入細分領域的項目
移動互聯(lián)網(wǎng)方面，市場競爭已進入下半場，用戶使用時間最長的移動端應用多數(shù)已被BAT（互聯(lián)網(wǎng)三巨頭：百度、阿里巴巴、騰訊）收編麾下，同時我們也不看好基于泛人群泛場景（統(tǒng)稱通用領域）的創(chuàng)業(yè)方向。
因為通用領域創(chuàng)業(yè)的重點是比拼流量獲取能力和資金實力，而在經(jīng)過幾年的探索、發(fā)展和充分競爭之后，通用領域競爭格局大多塵埃落定，已經(jīng)進入到產(chǎn)業(yè)競爭的中期甚至后期階段。創(chuàng)業(yè)公司此時再入局和大玩家對抗，無異于以卵擊石。
此時， 對創(chuàng)業(yè)公司來說最好的方法就是選擇巨頭沒優(yōu)勢的項目做，或者業(yè)務本身對巨頭缺乏戰(zhàn)略價值，因而并不會獲得相應的資源傾斜和戰(zhàn)略決心，即專注于細分領域的生意。對于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇在初期與巨頭“硬扛”是極不明智的，但打敗大公司中某個細分業(yè)務十幾人幾十人的中小團隊卻并非遙不可及。
舉例而言，基于對用戶、場景精準而深入的理解，往往是創(chuàng)業(yè)公司彎道超車行之有效的思路，因為互聯(lián)網(wǎng)大公司的專家，雖然精于產(chǎn)品技術，但未必具有對某個細分領域的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗。
以小貸為例，信用卡業(yè)務本身就是其中的典型，本身并非是新興領域。但是，現(xiàn)在有眾多的消費貸創(chuàng)業(yè)公司，其與傳統(tǒng)業(yè)務的根本區(qū)別在于——其提供的金融服務是基于強場景和特定人群的。例如發(fā)薪日貸款(pay day loan)，面對被傳統(tǒng)金融機構(gòu)無法有效覆蓋的中低收入人群及周轉(zhuǎn)性過橋性資金需求，考慮到滯納金等其他收入年化收益驚人，但同時也非常強調(diào)平臺對借款人的風險識別和事后風控能力，而在這個細分領域，巨頭的優(yōu)勢并不明顯。
正所謂預期當面交鋒、不如擇隙而生，“撿漏”是也。
為巨頭服務的項目
和上述的邏輯一樣，在傳統(tǒng)、大型機構(gòu)根深蒂固的生態(tài)之下，創(chuàng)業(yè)公司除了出其不意，還可以建立一種類似生物界的“共生關系”，即給大企業(yè)提供可以提升生產(chǎn)效率的關聯(lián)服務或者技術支持。
這里再舉個栗子。眾所周知，在第三方理財這個領域，已經(jīng)誕生了諾亞、鉅派等成功的上市公司，地方性的第三方理財公司，由于其對本地優(yōu)質(zhì)客戶資源的把控能力深厚，也已經(jīng)建立起了相應的競爭壁壘，因此目前再直接進入這個領域?qū)τ趧?chuàng)業(yè)公司而言未必是明智的選擇。但如果能夠很好地服務這些第三方理財公司，幫助他們提升人效和管理的專業(yè)性科學性，便會產(chǎn)生相應的價值。
例如，由以太資本擔任獨家財務顧問的某金融科技創(chuàng)業(yè)公司，為私募公司和第三方理財機構(gòu)提供saas服務，幫助客戶銷售人員提高人效，以及幫助公司提供產(chǎn)品開發(fā)和管理的邏輯性和合規(guī)性，使之可以更加專注于核心業(yè)務拓展，也獲得了資本市場的認可和熱捧，短時間內(nèi)順利地完成融資。
在技術變革中尋找方向
“技術是唯一引領變革的力量”這是以太資本創(chuàng)始人&CEO周子敬常說的話。
去年AI等高科技項目異軍突起，在創(chuàng)投圈引發(fā)了一波創(chuàng)新浪潮。技術引發(fā)了新的創(chuàng)業(yè)機會，每一次技術的突破，都會給行業(yè)洗牌，后來者趕超提供機會。作為創(chuàng)業(yè)者，一定要對新的技術，特別是具有革命意義的新技術保持足夠的敏感度。成熟大公司，由于風控體系、決策機制、管理層級等諸多原因，對于新興技術的實用化往往需要較長的探索和決策周期，而這個時間窗口，便有可能為創(chuàng)業(yè)公司提供獨特的機會。
一個經(jīng)典案例便是螞蟻金服。今天螞蟻金服的體量之大，已經(jīng)令人瞠目結(jié)舌，甚至坊間不乏“BAT（百度、阿里、騰訊）已過時，ATM（阿里、騰訊、螞蟻金服）才是王道”的說法。但追源溯始，螞蟻金服的成功，最核心因素在于：
1.支付寶是移動支付這一創(chuàng)新支付手段的領頭羊，在傳統(tǒng)金融機構(gòu)、收單機構(gòu)等對移動支付尚未作出足夠有效的反應以前占據(jù)了大量的用戶，積累了大量的用戶行為及數(shù)據(jù)，成為云計算和大數(shù)據(jù)風控，以及對應的流量獲取和個人信用創(chuàng)造的基礎；
2.基于阿里的電商體系，占領資金使用場景，使得拓展理財類業(yè)務、貸款類業(yè)務變得順理成章。事實上，螞蟻金服通過直營、控股、參股等方式，其業(yè)務已經(jīng)擴展到傳統(tǒng)金融機構(gòu)所覆蓋的幾乎所有核心業(yè)務如銀行、基金、證券、保險、理財；以及傳統(tǒng)金融機構(gòu)不能有效覆蓋的業(yè)務如第三方支付、股權眾籌、P2P、征信、金融云等。渠道、金融產(chǎn)品、同業(yè)服務三位一體。
而傳統(tǒng)金融機構(gòu)，由于監(jiān)管、決策機制等原因的限制，在線上金融服務方面的拓展相比之下卻顯得差強人意，特別是對新一代年輕用戶的理解和把控能力上更是感到了前所未有的危機。
早期投融資圈喜歡的創(chuàng)業(yè)項目，有一句粗暴的邏輯描述，六個字——用巧勁、離錢近。
但真正偉大的創(chuàng)業(yè)項目背后所付出的艱辛，遠遠不是抖個機靈就能概括的。未來的創(chuàng)業(yè)路徑要靠發(fā)現(xiàn)、靠戰(zhàn)略、靠格局，更要靠堅持。真心希望每個“不安分”的你，開創(chuàng)屬于你的“風口”，在資本的助推下不斷成長，最終能走過冰冷的河流，達抵理想的彼岸。
